Was das Verteidigungsministerium aus einer Rolle Toilettenpapier über intelligentere Innovationen lernen kann

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Margaux Hoar und Robyn M. Bolton

Die Schlagzeilen sind bekannt: „Die USA müssen die Macht des Silicon Valley nutzen, um Innovationen voranzutreiben.“ „Start-ups bringen den Ethos des Silicon Valley in einen heruntergekommenen militärisch-industriellen Komplex.“ Dennoch ist die Verteidigungsgemeinschaft der Meinung, dass das Verteidigungsministerium entweder ein Innovationsproblem oder ein Problem bei der Einführung von Innovationen hat. Was wäre, wenn es auch ein „Problem mit Innovationsvorbildern“ gäbe? Das heißt, was wäre, wenn die alleinige Konzentration auf das Silicon Valley selbst Innovationen bremst?

Verteidigungsführer, politische Entscheidungsträger und Praktiker investieren viel Energie in Innovationen. Es gibt ein Defence Innovation Board, eine Defence Innovation Unit, einen Defence Innovation Marketplace und Defence Innovation Pathways. Alle vom Verteidigungsministerium finanzierten Forschungs- und Entwicklungszentren und prominenten Denkfabriken für nationale Sicherheit haben Empfehlungen zu diesem Thema erstellt. Durchsuchen Sie die eigenen Archive von Defense One und Sie werden Hunderte von Artikeln finden, in denen es erwähnt wird.

Innovatoren und Vordenker im Verteidigungsbereich sind sich bewusst, dass die meisten Innovationen außerhalb des Zuständigkeitsbereichs traditioneller staatlicher Forschungs- und Entwicklungsorganisationen stattfinden. Aus diesem Grund wurden die Defence Innovation Unit und das neue Office of Strategic Capital gegründet. Führungskräfte und Praktiker möchten nicht nur selbst Zugang zu kommerziellen Innovationen erhalten, sondern auch erfahren, wie der Privatsektor so erfolgreich Innovationen durchführt. Wir glauben jedoch, dass sich das Verteidigungsministerium viel zu sehr auf das Silicon Valley und Technologieinnovatoren konzentriert hat, obwohl es von anderen Wirtschaftssektoren viel zu lernen gibt. In diesem Artikel werden Lehren aus Produkt- und Prozessinnovationen (d. h. nicht-technischen Innovationen) erläutert, wobei eine unwahrscheinliche Quelle als Inspiration dient: Toilettenpapier.

In den letzten Monaten hat Procter and Gamble Charmin Smooth Tear auf den Markt gebracht, eine Innovation in seiner Charmin-Produktlinie. Es ist eine kleine Sache – eine Änderung des Perforationsmusters von einer geraden Linie zu einer Welle – und doch ist es das Produkt jahrelanger Mühe und intellektuellen Kapitals. Laut Liza Sanchez, P&G Vice President, Charmin Research & Development, war diese Innovation „ein 5-6-jähriges Projekt, das Phasen wie Produktdesign, Verbraucherattraktivität, Gerätedesign und Herstellungsprozess umfasste, um diese neue und hochentwickelte Perforation zu etablieren.“ Fähigkeitssystem in unseren Produktionsstätten.“

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Durch diese Änderung ist es einfacher, einzelne Quadrate mit einer Hand zu zerreißen, und es entsteht eine ästhetisch ansprechende, fast luxuriöse Rolle. Auch wenn die Unterstützung eines eigenhändigen Abrisses nicht unbedingt eine Priorität der nationalen Sicherheit darstellt, gibt das Patent des Produkts Hinweise auf intelligentere Innovationen, selbst für das Verteidigungsministerium. Konkret: Berücksichtigen Sie Skalenanforderungen viel früher im Prozess und konzentrieren Sie sich auf den kleinstmöglichen Satz von Anforderungen, bevor Sie zusätzliche wünschenswerte Funktionen integrieren und verfeinern.

Beginnen Sie mit der Skalierung

Charmin Smooth Tear war nicht der erste Versuch der Ingenieure von P&G, die Reißfestigkeit von Charmin zu verbessern. Die Erfinder teilen im Patent mit, dass „frühere Ansätze scheiterten, weil sie die Auswirkungen“ der Eigenschaften der Großserienproduktion nicht berücksichtigten. Jedes Perforationsdesign musste den Geschwindigkeiten und Volumina standhalten, die für Maschinen zur Massenproduktion von Millionen Toilettenpapierrollen erforderlich sind. Sanchez sagte: „Dies ist das erste Mal in der Geschichte des Toilettenpapiers, dass [sie] eine völlig neue Technologie in diesen Bereich gebracht haben.“ Die Bereitstellung dieser Innovation erforderte „ein völlig neues Modul in der Fertigungslinie, das Präzisionstechnik erforderte, um die Toleranzen der Ausrüstung richtig einzustellen, und die Erfindung und Einführung neuer proprietärer Technologien, um dies zu ermöglichen.“

P&G ist nicht das erste Unternehmen, das frühzeitig im Prozess die Bedeutung einer maßstabsgetreuen Gestaltung erkennt. Es wird geschätzt, dass für jede Innovation, die ein Unternehmen auf den Markt bringt, 99 andere wichtige interne Hürden nicht überwinden. Der Hauptgrund ist, dass sie nicht zu einem brauchbaren Produkt führen; Der zweithäufigste Grund ist, dass die Organisation nicht über die Zeit, Ressourcen oder Fähigkeiten verfügt, die für die Erstellung erforderlich sind.

Es ist auch unwahrscheinlich, dass P&G das letzte Unternehmen sein wird, das diese Lektion erfahren muss. Die meisten erstklassigen Innovationsrahmen und -prozesse berücksichtigen die Skalierung erst im letzten Schritt des Prozesses, wenn überhaupt. Die Skalierung wird weder im gängigsten Ansatz, dem Human-Centered Design, noch im weit verbreiteten Design Thinking-Framework erwähnt. Die Lean Startup-Methodik betrachtet Skalierung als das natürliche Ergebnis wiederholter Experimente, die jeweils mit immer größeren Zielgruppen durchgeführt werden. Angesichts dieser mangelnden Aufmerksamkeit ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen letztlich 20 Prozent ihrer Innovationsprojekte für nicht realisierbar halten.

Einige Unternehmen erwägen jedoch Skalierungsanforderungen zum optimalen Zeitpunkt: unmittelbar nachdem sie zu dem Schluss gekommen sind, dass ein vorgeschlagenes Produkt zu einem Markt passt, der groß genug ist, um die Investition zu rechtfertigen. Nehmen Sie TomTom, den niederländischen Hersteller von Unterhaltungselektronik, dessen TomTom Go die Kategorie der persönlichen Navigationsgeräte geschaffen hat. Das 2004 eingeführte Gerät wurde im ersten Jahr etwa eine Viertelmillion Mal verkauft, 2006 waren es fünf Millionen und 2008 waren es zwölf Millionen. Dieses Wachstum wurde durch die frühzeitige und gezielte Konzentration des Unternehmens auf die Verwaltung von Bargeld, Betrieb und Qualität ermöglicht. „Alles Teil des Eisbergs, den niemand sieht“, erklärte Harold Goddijn, CEO und Mitbegründer von TomTom, McKinsey 2015 in einem Interview.

Skalierungsprobleme treten auch bei Innovationen des Verteidigungsministeriums häufig auf. Innovationen geraten häufig ins „Tal des Todes“, wenn sie sich vom Prototypen und Experimentieren zur Produktion und zum Einsatz entwickeln. Bei Innovationsprogrammen für Kleinunternehmen (Small Business Innovation Research (SBIR) und Small Business Technology Transfer (STTR)) ist der Übergang von Phase II (Prototyping) zu Phase III (Kommerzialisierung) recht gering. Eine Studie ergab, dass weniger als 10 Prozent der Luftwaffenprogramme in Phase III übergingen. In einem Artikel über die Übernahme von Spezialoperationen wird eine Quote von 25 Prozent als „eine der höchsten im Verteidigungsministerium“ bezeichnet. Dieser Übergang kann schwierig sein, weil kleinen Unternehmen nicht genügend Kapital zur Verfügung steht, um den Haushaltszyklus des Verteidigungsministeriums zu überstehen, oder weil Innovatoren die Einsatzbedingungen des Kampfflugzeugs nicht berücksichtigen. Es kann aber auch darauf zurückzuführen sein, dass es nicht möglich ist, die Mengen und Geschwindigkeiten zu produzieren, die erforderlich sind, um nützlich zu sein.

Der Fokus des Silicon Valley auf Software – die vergleichsweise einfach zu duplizieren und zu verteilen ist – kann die Schwierigkeiten bei der Herstellung der physischen Produkte, die das US-Militär benötigt, verschleiern. Entscheidungsträger des Verteidigungsministeriums und Brancheninnovatoren müssen frühzeitig Fragen zur Machbarkeit der Produktion stellen. Um festzustellen, ob ein Projekt durchgeführt werden sollte, definierte die Defense Advanced Research Projects Agency in den 1970er Jahren eine Reihe von Fragen, die liebevoll als Heilmeier-Katechismus bezeichnet werden. Für Innovationen sollte es einen ähnlichen Fragenkomplex geben; Nennen wir es die Charmin-Untersuchung. Dazu könnten Fragen gehören wie: 1) Was ist für die Massenproduktion dieser Innovation erforderlich? Welche Herausforderungen oder Hindernisse erwarten wir in der Massenproduktion, wie z. B. Lieferengpässe, Einschränkungen bei der Produktionstoleranz und Fachkräftemangel? 2) Welche Abhängigkeiten bestehen? Welche weiteren Innovationen sind erforderlich, um den Erfolg dieser Technologie sicherzustellen? 3) Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit diese Innovation zu einem rekordverdächtigen Programm wird? Gibt es einen klaren „Eigentümer“ des Programms? Welche Anforderungen kann/sollte es erfüllen?

Beginnen Sie mit möglichst geringen Anforderungen

Die Charmin-Reißlinieninnovation musste zwei Probleme lösen: „zuverlässiges Einhand-Reißen entbehrlich machen“ und „kommerziell verarbeitungsfreundlich sein“. Das ist es. Eine Anforderung betraf seine Funktion; das andere, seine Produktion.

Erst nachdem die Erfinder Perforationsmuster identifiziert hatten, die sowohl dem einhändigen Aufreißen als auch den Produktionsanforderungen im kommerziellen Maßstab genügten, verfeinerten die Erfinder die Innovation, indem sie zusätzliche Spezifikationen vorgaben. (In diesem Fall wollten sie ein Muster, das „Luxus, Eleganz, Weichheit und/oder Stärke“ vermittelt und für Verbraucher so auffällig ist, dass es sich unterscheiden lässt.) Dabei folgten die Erfinder einem gemeinsamen Innovationsmantra: Verlieben Sie sich in das Problem, nicht die Lösung. Diese Aussage ist im Wesentlichen eine Warnung vor dem Einstellungseffekt und erinnert Innovatoren daran, dass ihre Priorität darin besteht, das zu lösende Problem zu identifizieren und zu verstehen und gegenüber der Lösung flexibel, sogar agnostisch, zu bleiben.

Betrachten Sie ein anderes P&G-Produkt, das diesen Ansatz verkörpert: Swiffer. Mittlerweile ist Swiffer eine milliardenschwere Marke und wurde zu einem Zweck entwickelt: große und kleine Partikel schnell und einfach von Böden zu entfernen. Es wurden mehrere manuelle und angetriebene Modelle entwickelt und getestet, bevor man sich für das einfache Design entschied, das auch heute noch verwendet wird. Nachdem der grobe Entwurf fertiggestellt war, verlagerte sich die Aufmerksamkeit auf unzählige andere Überlegungen, wie zum Beispiel das Webmuster im Stoff, die Farbe des Stabes und Verbindungsdesigns, die sowohl Flexibilität als auch Festigkeit bieten könnten.

Die wahren Aushängeschilder dieses Mantras sind jedoch die Produkte, die oft in Infomercials gezeigt werden. Der Markt für Infomercial-Produkte wird auf über 250 Milliarden US-Dollar geschätzt und wächst, auch wenn die Sender, über die sie ausgestrahlt werden, rückläufig sind. Unternehmen wie Rodan + Fields (Proactiv-Hautpflege), Telebrands (PedEgg, Slice-O-Matic, Hurricane Spin Mop) und Beachbody (P90X) generierten Hunderte Millionen Umsätze und wurden zu bekannten Namen, indem sie einfach Produkte entwickelten, die ein oder zwei Probleme lösten außergewöhnlich gut.

Dieser Ansatz ist für das Softwareentwicklungsmodell etwas ungeeignet. Entwickler beginnen möglicherweise mit einem Produkt mit minimaler Lebensfähigkeit, das die geringste Anzahl funktionsfähiger Funktionen bietet. Diese „schnörkellose“ Version zielt jedoch darauf ab, Benutzerfeedback zur kontinuierlichen Weiterentwicklung einzuholen. Im Laufe der Zeit fügen Entwickler Funktionen in einer Pipeline von Änderungen hinzu und verfeinern sie, die so häufig sind, dass sie heute als „kontinuierlich“ bezeichnet werden: kontinuierliche Integration, kontinuierliche Bereitstellung und kontinuierliche Bereitstellung.

Während das ständige Hinzufügen oder Ändern von Innovationsanforderungen im Silicon Valley eine bewährte Vorgehensweise ist, kann dies außerhalb der Softwarewelt katastrophal sein. Betrachten Sie das Küstenkampfschiff, das wahrscheinlich am häufigsten genannte Beispiel dafür, wie das Verteidigungsministerium versucht, zu viele Probleme gleichzeitig zu lösen. Das Schiff übertraf das Budget, verspätete sich und war letztendlich unbefriedigend – ironisch bei einem Schiff, das austauschbare Module verwenden sollte, um sich jeweils auf eine einzelne Mission zu konzentrieren. Oder denken Sie an Drohnen, einen Bereich, in dem der Abgeordnete Rob Wittman gesagt hat, dass „die Jagd nach Anforderungen“ zu Kostenüberschreitungen und Lieferverzögerungen führt.

Obwohl Verteidigungsplattformen zwangsläufig komplexer sind als eine Rolle Toilettenpapier, können sie dennoch von einer vernünftigen Definition der Anforderungen profitieren. Dies spiegelt sich in einigen Ecken des Verteidigungsministeriums wider. Das Mosaik-Kriegsführungskonzept der DARPA beispielsweise vereint Missionsfähigkeiten über verschiedene Plattformen und Sensoren hinweg. Im Weltraum und auf der Erde erwägen die Dienste den Übergang von exquisiten Plattformen mit mehreren Missionen zu Systemen mit nur einer Kapazität, die schneller hergestellt werden können und (aufgrund geringerer Kosten) leichter entbehrlich sind. Und doch müssen sie gegen die Tendenz des Verteidigungsministeriums ankämpfen, Übernahmen und sogar Übungen anzuhäufen, um aus jeder Investition mehr Potenzial herauszuholen. Mehr DOD-Innovatoren sollten darüber nachdenken, sich darauf zu konzentrieren, eine Sache gut zu machen, und die institutionellen Hindernisse untersuchen, die dafür beseitigt werden müssen.

Lektionen jenseits des Tals

Analogien und Vorbilder werden unseren Bedürfnissen immer nur unvollkommen entsprechen. Aus diesem Grund werden wir ermutigt, mehr als ein Vorbild und mehrere Mentoren zu haben. Verschiedene Beispiele für „gut“ ermöglichen es uns, das richtige Modell für den richtigen Bedarf auszuwählen. Das Verteidigungsministerium muss über das Silicon Valley hinaus nach privatwirtschaftlichen Modellen für effektive Innovation suchen.

Die Mitglieder des Defence Innovation Board repräsentieren eine relativ begrenzte Anzahl von Disziplinen – Technologie, Finanzen, Wissenschaft und frühere Regierungsfunktionen –, obwohl Innovation nicht ausschließlich in diesen Bereichen stattfindet. Ebenso stammen die aktuellen und ehemaligen Direktoren der Defence Innovation Unit aus der Technologiewelt, obwohl der Zuständigkeitsbereich der DIU über reine Software- und IT-Fähigkeiten hinausgeht. Die Erweiterung des Hintergrunds von Beratern und Führungskräften für Verteidigungsinnovationen wäre ein produktiver erster Schritt zum Aufbau einer umfassenderen Reihe von Vorbildern.

Es ist vielleicht nicht so sexy wie eine neue App, aber aus Toilettenpapier lassen sich Lehren ziehen, die das Innovationsstreben des Verteidigungsministeriums beeinflussen können. Vielleicht hat es gefehlt, zu erweitern, an wen sich das Verteidigungsministerium wendet, um Lektionen zum Thema Innovation zu erhalten.

Margaux Hoar berät seit fast 20 Jahren Führungskräfte des Verteidigungsministeriums und gibt ihnen Einblicke. Sie setzt sich für neue Denkweisen ein und ist selbst eine Innovatorin. Sie leitete eine Studie, die den Stand-up der United States Space Force informierte und strategische Veränderungen bei Amazon Web Services voranbrachte. Die hier geäußerten Meinungen sind ihre eigenen.

Robyn M. Bolton ist Expertin für Unternehmensinnovation mit über 20 Jahren Erfahrung. Zuvor gehörte sie bei P&G zum Team, das Swiffer und Swiffer WetJet entwickelte und auf den Markt brachte. Robyn ist Absolventin der Harvard Business School und Absolventin der Boston Consulting Group und von Innosight, Clayton Christensens Strategie- und Innovationsberatung. Sie ist die Gründerin von MileZero, einem Innovationsberatungsunternehmen. Die hier geäußerten Meinungen sind ihre eigenen.

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